天津时时彩网址是什么:为什么丰田只做4S管理?我们却冲刺10S?

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丰田现场5S管理(目前丰田只叫4S管理)。


目前很多企业叫7S,8S,9S,10S管理,自以为数字越大越高大上,其实并非这样。



上图是百度一搜,12S管理,既然相关搜索有 15S管理,还有16S管理。。甚至还有20S管理。。真的会玩概念。。


记得之前有一位网友跟我交流的时候,他炫耀的说,我们公司已经开展到10S管理了,你怎么还5S管理???


一听这话,我反问他几个问题。整理核心是什么,整顿核心是什么?如何做?他支支吾吾半天回答说,我们10S没那么复杂,就是每个星期检查检查卫生。


我顿时就晕了。


这是中国90%的企业做5S管理的现状,天天玩概念,挂横幅,喊口号,最后只搞了个卫生,而且搞卫生也只是搞表面,不去杜绝卫生的污染源在什么地方。



上图是在丰田现场拍摄的照片,这是消火栓的一个管理。请看图中画的红圈,丰田只叫4S负责人。


为什么是4S管理?这要从5S管理的起源开始说起。



看上图,丰田保全设备4S美化,每周都有计划,周一到周五,做什么。
都写了。


在这里,我想问目前在做10S管理的企业,设备是怎么做的?


所以说,别玩数字游戏,别玩虚的,更多的要做实,要实实在在把2S管理做好,做成习惯,最后素养才会形成。


以前接触的日本籍顾问(带中日文翻译),做某大型企业5S管理项目。


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第1年做什么?


日本顾问说,只做整理。


当时就把我震惊了。1年只做整理?


日本籍顾问说,是的,我们要让全员实施整理,并把整理的思维做到骨髓里面去。


发现没有,人家说是把整理的思维做到骨髓里面去,而不仅仅是做事情,而是通过做事情来改造每个人的思维习性。


第2年呢?


第2年只做整顿。


第2年才开始做一些划线定位标识目视化的工作。


这就是日本人做事的态度,不追求浮夸,只实实在在的一点一滴做起。


现在辅导企业的项目,只叫5S管理,并且以问题为导向的切入开展,真正的解决企业实际问题。


很多朋友又会说,6S总要做吧,他带安全呢。


下面分享丰田几个案例,让大家看看丰田只说4S管理,不喊安全管理。


但安全管理,做的太让人震惊了。上图片给大家看吧,一图胜万言。



上图是丰田组立课安全无灾害记录,无灾害日1892日,1年365日,也就是说,5年多无工伤。让人不可思议。


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丰田是怎么做的呢?继续上图给大家分享。


上图是丰田车间现场,把通道区分为物流通道,跟人行通道。


人物通道分区安全角度考虑


让人行在固定通道,避免被物流车撞到。


注意看地面上的立柱,这是安全的防错管理法,就算开物流车的人不小心,也是先撞在防撞立柱上面。


降低撞到人的概率。


只做4S管理,没有喊6S管理,既然这样的去思考安全管理。实在让人汗颜。


很多企业也设立了人行通道,也画了绿色地面,考虑到费用,有的企业把立柱省了。乐老师只能说,学到了表面,没学到精髓。


很多企业做安全管理,出了安全事故,就培训一下,搞一些岗位培训签名表,处罚处罚相关责任人,基本就完事了。


很少安全管理者会去思考,为什么会出现?怎么防止不出现,就算出现了,如何防止伤到人?


人物通道分区效率角度考虑


丰田物流配送,是按需要的时间,把需要的数量,送到需要的地点去。


为了让物流更顺畅,必须规范人行通道及物流通道。


避免人车混行导致等待浪费,提高效率。


丰田的汽车产量,是按秒计算的。我去的时候,丰田每一辆车生产时间是,59秒,为了提高产量,他们把目标设定在58.5秒生产一辆。
把提高0.5秒为提升效率的目标。这也是为什么全球汽车销量前10名利润总和都不如丰田一家利润的原因。人家全员都是改善者。



上图人行通道的右边是一个斜面楼梯的支撑立柱,凸出来了很多位置,丰田基于安全考虑,做了目视化提示,贴了一些黄黑胶带,从视觉上达到警示的目的。


好奇的用手去摸一下,看他的胶带用的是什么材质,结果发现这个胶带包着一层海绵,软软的。


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做什么用?就算人员不小心,撞上来了,也不疼。真是考虑的周到。


10S有点远,能把5S管理做好就不错,5S管理中,2S又是关键。


是的,很多企业整理跟整顿没做,直接去搞卫生。


还自我感觉良好。原来这样就是5S管理。很简单。


继续分享一些丰田现场案例图片。


带你揭开真实的丰田5S管理。而不是道听途说,或者在百度文库看的别人不知道修改了N次的PPT,以为就是最牛逼的资料。。


殊不知,资料可能就有弯路,误区。



上图的地面警示标识,地面不平,注意脚下。


觉得不可思议,地面就一个缝而已,感觉怎么踩都不会扭到脚,但丰田员工对这样的地方认为有安全隐患,需要贴上一个警示标识。


丰田是这样做安全管理的。


记住,丰田内部只叫4S管理。天天喊10S管理的,自己对照对照自己企业吧。



上图是一个十字路口,丰田为了让员工通过路口要慢行,特意做了1个档路的横杆,路过的时候需要手把他推开,人再通过,目的是降低速度,路口注意。


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请各位网友再看地面的标识,左右确认?


这是什么意思?


所有丰田员工经过这样的路口,要 1停下,2确认,3通过。


也就是说,先停下来,用自己的手往左边指一下,确认没有车,再用手往右边指一下,确认没有车,再推开挡路的横杆,通过。


丰田就是这样做安全管理的。



上图是TOYOTA丰田叉车安全管理。


叉车背部贴有A3打印纸,打印纸贴有叉车最关键部位图片,安全带,喇叭,刹车,大灯;部位图片右边圆圈代表正常,打叉代表异常;


有什么用?


这个标识在提示叉车操作人员,维修人员,管理人员等等有异常。


让所有人通过背部的A3打印纸,就知道车子的情况。以便快速做出相应管理措施。


安全带,喇叭,刹车,大灯跟安全兮兮相关。
丰田叉车做4S管理没有把干净卫生放在首位,而是安全放在首位。
我们很多企业,把卫生放在第一,安全放在脑后。



上图是一个物料进入车间的一个门。
门口放有广角镜,让通过路口的人,能通过镜子观察到左右车辆情况。


最关键的是,这个门是自动门,是声控的。


所有叉车进入车间必须要按一下喇叭,才能让声控门打开;


在我们看来好麻烦,在司机看来也麻烦,每次到了门口都要停一下或者速度放慢大喇叭,再加速。


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但丰田为了保障员工的安全,故意设计成声控门,司机通过必须按喇叭,门才会开,同时喇叭也能告诉周围的人,车子来了,注意安全。


丰田就是这样做4S管理的,但没有把安全喊出来。

上图是丰田物流输送车,准时化供应给各工序


按需要的数量,在需要的时间,送到需要的地方去。


不给多,避免造成生产现场堵塞,导致寻找,搬运等浪费。


很多企业物料员,巴不得把一个星期的物料都拉去生产线,然后物料员就可以悠闲的玩手机,吹牛逼。


殊不知,这样会造成生产现场空间被占用,各工序操作被堵,导致无用功的搬运,转运=效率低=产量低。


认为罪魁祸首的不是物料员,而是管理者意识不到,识别不了,这是重大的浪费。


今天通过丰田的货架讲解,让大家思考5S管理,到底服务的对象是谁。



大家看上面的货架,货架是存放待组装汽车零部件。


注意看这个货架,每层都有斜坡,这个省力化。


当送料员把装满物料的框子放在斜坡上;货架对面操作工,取出空框子后,这个装满物料的框子会自动滚动到货架的另一边,方便操作工拿取,操作工不需要去搬运。


操作工再把空框子放在最底层,让框子自动滚动到货架另一面,方便物料员取回空框子,这个过程也不需要搬运。





看上面3张图,注意看每个货架的形状不一样。


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有的人说怎么不统一货架呢,这样才好看,美观啊。这是错误的5S管理观念。总思考美观。


做5S管理的时候,一定是效率第一,美观第二。


丰田装配现场的货架,是根据存放物料的形状大小去设计的。


换句话说,货架是服务摆放的物料,目的是方便拿取,提高效率。


如果货架都是统一的大小,高度,层数,那么存放物料肯定不好放,不好拿,不好管理。导致效率就低。


写着写着,突然想起以前培养我的一位在丰田工作过18年的精益专家讲的一个案例;


比如丰田建新工厂,工期是3年的话。


可能前2年都在做计划。第3年才开始动工。


做什么计划呢?


大到,各车间与各车间的布局,布局流畅,生产过程才会降低N多搬运,动作等无用功。


中到,根据计划产能,车间各种设备的选型及软件模拟仿真演练。


小到,每个工序用什么货架,用几层,每层需要什么尺寸的盒子,都列出来。


这些计划做好之后,模拟仿真,反复的计划,实施,检查,总结(PDCA)循环,没问题,ok。


第3年才开始实施,这样基本可以一步到位,因为前期经过多论的演练,检查,总结。


很多企业开工了又返工,图纸边施工边修改。


这样成本很高。为什么没施工之前,可以考虑,先模拟演练几便,避免后面返工造成巨大损失。


最后留一个思考给带大家。


为什么中国有很多马路,挖了又修,修了又挖,看了这篇文章,对中国马路挖了又修,修了又挖。你有什么思考?


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